Rekruttering af medarbejdere

Virksomheder og institutioner over hele verden ved, hvor vanskeligt det kan være at lykkes med rekruttering. Når en rekrutteringsproces foregår på tværs af landegrænser, opstår der et kulturelt møde mellem arbejdsgiver og arbejdstager, hvilket kan vanskeliggøre rekrutteringen yderligere. Det tyske arbejdsmarked er i disse år rødglødende med en rekordlav ledighed på 3,8 %, og hos Mercuri Urval ved vi, hvor afgørende det derfor er at være ekstra godt forberedt, når man som dansk arbejdsgiver står over for at skulle ansætte en tysk medarbejder.

De kulturelle dimensioner, som Geert Hofstede har udviklet, kan være et nyttigt værktøj i forbindelse med forberedelsen forud for det kulturelle møde. Vores erfaringer siger, at der i en dansk-tysk rekrutteringsproces er særligt fire situationer, hvor dimensionerne er specielt nyttige: Villighed til jobskifte, personlige arbejdskompetencer, ledelsesstil og arbejdsgiverens kriterier for valg af ny arbejdstager.

Når man sammenligner villigheden til jobskifte i Danmark og Tyskland, er det væsentligt at kigge på særligt to af Hofstedes kulturdimensioner: individualism og long-term orientation. I forhold til individualism ligger begge lande højt på skalaen, og kigger man udelukkende på denne dimension, vil Danmark og Tyskland derfor have en lige stor villighed til at skifte job. Long-term orientation repræsenterer derimod en væsentlig kulturforskel: Danmark ligger relativt lavt på skalaen, mens Tyskland ligger højt, og kigger man udelukkende på long-term orientation, vil tyske arbejdstagere derfor have en mindre villighed til jobskifte sammenlignet med danske. Det samme resultat finder man også, når man kombinerer de to kulturdimensioner. Long-term orientation har foruden villigheden til jobskifte også betydning for, hvad en arbejdstager lægger vægt på i forbindelse med et jobskifte: Tysklands høje score på long-term orientation-dimensionen gør, at tyske arbejdstagere – sammenlignet med danske – vægter praktiske faktorer som f.eks. løn, titel, ansvarsområde og arbejdsopgaver højt i forhold til f.eks. frihed og fleksibilitet.

I forhold til personlige arbejdskompetencer er særligt masculinity-dimensionen relevant. I forhold til Danmark har Tyskland en høj grad af masculinity, hvilket betyder, at den tyske kultur er præget af konkurrence- frem for samarbejdsmentalitet. Konkurrencementaliteten findes ikke kun eksternt, men også internt i virksomheder, og tyske arbejdstagere vil derfor i lavere grad end danske være vant til at samarbejde og tænke i teams.

Ledelsesstile er også præget af kulturelle forskelle, og her er særligt power distance-dimensionen relevant. Selvom både Danmark og Tyskland ligger relativt lavt på skalaen, er der alligevel betydelig forskel på de to kulturer: Tyskland har i forhold til Danmark en høj power distance, og tyske organisationer er derfor i højere grad end danske præget af hierarkiske strukturer. Dette har betydning for en virksomheds beslutningsveje: I Tyskland er beslutninger i højere grad end i Danmark centraliserede. Tyske arbejdstagere vil derfor have en forventning om, at hierarkisk position og beslutningskompetence følges ad og ikke være vant til flade strukturer og pragmatiske beslutningsveje, som ofte kendetegner danske virksomheder. Tysklands relativt høje grad af power distance betyder også, at titler og symboler har langt større betydning for en tysk arbejdstager end for en dansk.

Når det gælder arbejdsgiverens kriterier for valg af en ny medarbejder, er særligt uncertainty avoidance relevant: I forhold til Danmark har Tyskland en høj grad af uncertainty avoidance, og der er dermed et stort fokus på, at beslutninger bliver truffet på et informativt og veldokumenteret grundlag. Hvor en dansk arbejdsgiver ofte tillægger ”bløde”, udokumenterede faktorer som f.eks. motivation og personlighed stor vægt, vil en tysk arbejdsgiver i højere grad kigge på ”hårde”, veldokumenterede faktorer som f.eks. faglige kompetencer og erfaring. Fra en tysk arbejdstager må man derfor forvente, at denne – i højere grad end en dansk – vil fokusere på sin faglige profil i en rekrutteringsproces.

Det kulturelle møde, som opstår i forbindelse med en dansk-tysk rekrutteringsproces, kan have afgørende betydning for, om en rekruttering bliver en succes eller ej. Hos Mercuri Urval har vi derfor to gode råd til danske arbejdsgivere, som står over for at skulle ansætte en tysk medarbejder: (1) Forbered dig godt og vær bevidst om de kulturelle forskelle, du kan støde på i rekrutteringsprocessen; og (2) sørg for indgående at forventningsafstemme med din nye arbejdstager – både før, under og efter ansættelsen.